Para cumplir con la misión institucional del Centro de Educación Continua unidad Oaxaca con eficiencia y eficacia, es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo que la lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir uno de sus objetivos propuestos (llegar a implementar un SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD).
Para que lo anterior se haga realidad, es necesario generar algunos cambios en la organización, como son: creer en la propuesta de calidad, comprometerse, motivar y auto motivarse.
En el contexto del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), es un método concreto que concede especial valor a la mejora de lo existente, apoyándose en la creatividad, la iniciativa y la participación del personal: es, por consecuencia un elemento fundamental para la mejora de la competitividad.
Por esto se ha elaborado el presente documento guía para implementar una herramienta para crear calidad llamada 5 S, la cual favorece a la identificación y compromiso del personal con sus equipos e instalaciones de trabajo.
Las 5 S pueden desarrollarse con cierta independencia al SGC, lo que constituirá un trampolín de sensibilización para lanzar a continuación esta acción. En cualquier caso, el éxito de las 5 S y su perpetuidad exigen un compromiso total tanto del personal operativo como de la línea jerárquica, para inducir un cambio en el estado de ánimo, actitud y comportamiento de la organización, lo que garantiza el proceso para poner en marcha la Gestión de la Calidad Total.
Este manual servirá para orientar a todo el personal, en la implementación (técnicas, procedimientos y auditorias de las 5 S) y en especial a la Dirección del CECOAX, de la subdirección de servicios educativos y de los jefes de departamento, quienes asumirán el rol de facilitadores al interior de sus áreas de trabajo, motivando a su personal para garantizar el éxito del programa.
En este documento se recogen los conceptos fundamentales de lo que se ha denominado ‘Metodología de las 5S.
Se trata de dar las pautas para entender, implantar y mantener un sistema de Orden y Limpieza en la empresa, a partir de cual se puedan sentar las bases de la mejora continua, así como de mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de todo el CECOAX.
Para ello, tras una introducción a la metodología y sus orígenes, se detallan los conceptos fundamentales de las 5S, para terminar con la descripción del proceso de implantación en una empresa.
Tras la lectura de este documento, se aconseja que reflexiones sobre cómo una mejora del ambiente de trabajo en el CEC, esto es, mayor orden y limpieza, podrían repercutir en el incremento de la productividad, debido fundamentalmente a lo siguiente:
• Mayor satisfacción de las personas
• Menos accidentes
• Disminución en el tiempo para buscar y localizar herramientas o documentos
• Mayor calidad del producto o servicio que se ofrece
• Disminución de los desperdicios.
• Mayor satisfacción de nuestros clientes.
En el trabajo, las personas deben disponer de espacios y entornos adecuados. El CECOAX y los propios empleados tienen la responsabilidad de organizar, mantener y mejorar sus lugares de trabajo permanentemente, para lograr así los índices de calidad y productividad requeridos para que la empresa sea capaz de sobrevivir en el mercado actual. Además redundará en un mayor bienestar de las personas en el trabajo.
Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los empleados y la propia empresa pueden lograr las condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer productos y/o servicios de calidad.
El “Desarrollo Progresivo de las 5S” tiene su origen en Japón y debe su nombre a la denominación en japonés de cada uno de sus elementos y al procedimiento de su implantación en dos fases: las 3S en una primera fase y posteriormente el resto.
1. CENTRO DE EDUCACIÓN CONTINUA UNIDAD OAXACA
1.2 MISIÓN
Ofrecer una oferta de servicios de educación continua y a distancia, pertinente a las necesidades del Estado de Oaxaca, que contribuya eficazmente al desarrollo regional mediante el aprovechamiento de las capacidades tecnológicas y educativas del IPN, con un alto sentido de integración social, y que permita la autosuficiencia y calidad del Centro de Educación Continua unidad Oaxaca.
1.1 VISIÓN
Posicionar al Instituto Politécnico Nacional, a través del Centro de Educación Continua Unidad Oaxaca, como institución líder en la prestación de servicios de educación continua y a distancia, la promoción de proyectos tecnológicos y educativos, con alto impacto social y económico en el Estado de Oaxaca y la región sur-sureste, reconocidos por su excelencia, pertinencia y calidad.
1.3 OBJETIVO GENERAL
Fortalecer la gestión intrainstitucional e interinstitucional del Centro de Educación Continua unidad Oaxaca, a través de la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en la organización, estandarización y congruencia en la operación de los procesos internos, y de la generación de competencias afines a las funciones sustantivas de la organización, articulando los aspectos positivos de todos su personal.
1.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Superar a la competencia mediante un mayor conocimiento sobre las necesidades de los clientes potenciales en los segmentos de mercado seleccionados. Desarrollar ventajas competitivas sostenibles mediante una organización de calidad basada en la mejor gente, tecnología y estrategia. Incrementar el número y calidad de los eventos académicos y proyectos vinculados para los diferentes segmentos de mercado del Estado de Oaxaca. Diversificar los servicios que ofrece el CEC de acuerdo al Modelo de Integración Social del IPN Establecer una política de calidad orientada a alcanzar un modelo de excelencia EFQM y la certificación ISO 9000-2000 Establecer un programa sistemático de capacitación y desarrollo para directivos y personal técnico y administrativo. Impulsar el empoderamiento y liderazgo del personal técnico. Consolidar los instrumentos e infraestructura institucional para la prestación de servicios de educación continua y a distancia que impulsen el desarrollo local y regional. Alcanzar la autosuficiencia financiera que permita la expansión de la cobertura de servicios en el Estado y la Región Sur Sureste, y la modernización continua de la infraestructura tecnológica del CEC Oaxaca. Fortalecer los instrumentos existentes para la capacitación presencial y a distancia, asistencia técnica, y promoción de proyectos vinculados que permitan incrementar el número y calidad de eventos académicos. Promover una mayor vinculación con todos los sectores, que facilite la identificación de nuevas oportunidades de servicios por parte del IPN, así como la pertinencia y rentabilidad de los eventos y proyectos que ofrece el CEC Oaxaca. Fomentar el desarrollo de líderes locales y agentes de cambio que impulsen la innovación y la competitividad de la economía local y regional (CONSULTORES, VINCULADORES, PROMOTORES DE PROYECTOS, ETC). Fomentar un proceso de construcción de redes de cooperación para el diseño e implantación de paquetes de servicios pertinentes a las necesidades de los diversos sectores sociales y económicos. Promover el esquema de educación basado en competencias y orientarse hacia la certificación de las profesiones aplicables en Oaxaca. Crear ventajas competitivas a través de las redes de cooperación internacional. Diseñar soluciones horizontales en las áreas que impulsen el cambio organizacional y la competitividad. Promover una nueva sede en una ubicación cercana a los clientes institucionales y de oficinas públicas y privadas para cursos de alta demanda y bajo costo. Proponer proyectos institucionales en los programas estratégicos propuestos por el gobierno estatal y/o gobiernos municipales, turismo, invernaderos, etc. Ofrecer mayor valor al cliente aprovechando los apoyos oficiales a la capacitación y la competitividad empresarial, desarrollo social, etc.1.5 POLÍTICAS
Incrementar la oferta de servicios a nivel de licenciatura y postgrado Incrementar la cobertura geográfica de los servicios de educación a distancia y presencial. Incrementar la cooperación interinstitucional con las ECUS con mayor pertinencia en Oaxaca Establecer alianzas con líderes en los segmentos de mercados meta Reinvertir de manera sistemática en mejorar la infraestructura y calidad de los servicios. Posicionar una imagen pública como institución innovadora y solidaria, a través de la radio, y otros medios de comunicación Diversificar la oferta de servicios en las áreas con fortalezas internas, como la formación de emprendedores e incubación de empresas, etc. Diversificarse en nuevos mercados y productos, solo en los casos donde podamos contar con ventajas competitivas a corto plazo Establecer una política de priorización de actividades con base a la importancia del cliente, potencial de negocio, fecha de solicitud de algún servicio, disponibilidad de una oferta pertinente y oportuna. Integrar expedientes únicos por cliente institucional y personas físicas, independientemente de su atención por diferentes departamentos. Todos los procesos internos deberán agregar valor para la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Los directivos y personal técnico deberán llevar un registro diario de sus actividades con base a una agenda de actividades planificadas previamente. Estimular el desarrollo y calidad de vida de todo el personal del CEC Oaxaca para facilitar el plan de carrera dentro de la institución. Fomentar la comunicación interna para mejorar el clima laboral, mediante boletines, reuniones de trabajo por departamento con la dirección, planeación y evaluación participativa, etc.1.6 POLÍTICA DE CALIDAD
2.1 ¿QUE SIGNIFICAN LAS 5 S?
CONSEGUIR TODOS UNA EMPRESA LIMPIA, ORDENADA Y UN GRATO AMBIENTE DE TRABAJO.
4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´S POR AREA
4.1 DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN, JEFATURAS DE DEPARTAMENTO Y UNIDADES
Asignar (2 mínimo) responsables de las instalaciones, equipos, instrumentos, automotores, etc. (compromiso y disciplina)
Definir la ubicación de equipos, instrumentos, automotores etc. y el área necesaria, para cuando no estén operando. Las que se utilizan frecuentemente deben estar ubicadas al interior de esta, el resto puede ser almacenado fuera (clasificación, organización y limpieza).
Etiquetar con un sello rojo todos aquellos equipos, herramientas, componentes y utensilios, ligados a los trabajos de la Subdirección, que ya no se utilizan o que están en cantidades exageradas. Posteriormente, verificar si pueden ser utilizadas por otras áreas, si no es así, transportar al sitio de transferencia o, en el caso de equipos, herramientas y maquinas, al almacén centralizado. (clasificación, organización y limpieza)
Etiquetar con un sello amarillo aquellos materiales, herramientas y/o equipos que esporádicamente se utilizan. Asignar una ubicación fuera del Área de trabajo. (clasificación, organización y limpieza)
Etiquetar con un sello anaranjado aquellas herramientas y/o equipos que presenten un mal funcionamiento. Adelantar las acciones necesarias para su reparación o enviar al almacén general si es necesario. (clasificación, organización y limpieza)
Realizar una limpieza de los equipos, instrumentos, máquinas al iniciar la jornada laboral. Se realizarán 2 controles en la semana, sin fecha definida. (limpieza y disciplina)
Verificar el nivel de combustible en los automotores al finalizar la jornada, si el nivel es bajo solicitar el llenado de ésta al departamento responsable. (disciplina y compromiso)
Verificar que las instalaciones eléctricas, hidráulicas y dispositivos de seguridad estén en perfecto estado de operación, en caso de presentar desperfecto comunicar a su superior para que indique el procedimiento para solucionar el problema, si es necesario realice la acción usted mismo. (disciplina, constancia y compromiso).
Implementar un programa de mantenimiento preventivo y realizar este de forma periódica. Solicitar apoyo a Técnicos, Profesionales, Jefes de departamento, Subdirección y a quien sea necesario para confeccionar el programa. Si no existe cooperación informar al monitor 5 S. (disciplina, constancia, coordinación y estandarización)
Confeccionar un formato para verificar la llegada de equipos, herramientas, automotores y demás de apoyo. Revisar cada uno de estos cuando ingrese al área. (estandarización y compromiso)
Planificar, generar y concretar ideas para mejorar el orden, la limpieza y los procedimientos de trabajo de la Subdirección, por ejemplo, implementar acciones para el ahorro de energía, ubicación de equipos, instrumentos, archiveros, archivos y otros que permita un eficiente aprovechamiento de los espacios, demarcación de áreas de trabajo, de transito y de almacenamiento.
Mejorar su ambiente de trabajo manteniéndolo limpio, agradable a la vista y cómodo para trabajar, incorporando elementos tales como cuadros, plantas, bancas de trabajo, etc. (Bienestar Personal). Eliminar focos de mal olor, guantes viejos, trapos usados, etc.
1.2 ÁREAS DE TRABAJO
Las personas que laboren la mayor cantidad del tiempo en las áreas de trabajo serán las responsables del aseo, limpieza y orden de ésta.
Al inicio de la jornada realizar una limpieza y ordenamiento de las superficies de la oficina, esto es, escritorios, repisas, piso, y en general todo aquello que se encuentre a la vista. Al finalizar la jornada ordenar todo lo utilizado durante el día de tal forma que se deje despejada la oficina antes de retirarse.
Elementos tales como tazas, cucharas, paños, y todos aquellos artículos que no pertenecen a la oficina deben ser lavados una vez que se utilicen y almacenados en el lugar destinado para esto.
Revisar los escritorios y eliminar todos aquellos papeles y materiales que no se utilizan. Si se decide reciclar papel, destinar solo un lugar común para todos los integrantes del CEC donde habrá de almacenarse. No titubee al momento de eliminar algún documento o cosa.
Almacene en los escritorios solo cosas de uso frecuente y distribúyalas de tal forma que cada familia de cosas pertenezca a un cajón.
En la superficie del escritorio solo deben estar las cosas que se utilizarán durante el día. Si se puede señale zonas para cada cosa en la superficie del escritorio.
Elimine archivos o carpetas con información que no se utilizará en el corto plazo, retírelos, empaquételos, etiquételos y almacénelos en cajas o en algún mueble destinado para ello.
Rotule todas las carpetas con nombres claros y explicativos. Coloque el nombre de cada grupo de carpetas en el compartimiento donde estén ubicados, ordénelos por abecedario o fecha.
No almacene la basura por mucho tiempo, vacíe periódicamente basureros, ceniceros, etc. para evitar el mal olor en la oficina.
Elimine pósters o propagandas que poseen información antigua o que no corresponde al lugar de trabajo, también aquellos en mal estado o que no contribuyen al ornato de la oficina. Dar preferencia a cuadros, plantas, esculturas. Confeccione una cartelera informativa y reúna toda la información periódica en éste.
Coloque colgadores y repisas para la ropa, cascos, lentes y utensilios personales de uso común. No almacene estos en cajones u muebles.
1.3 SALAS DE CÓMPUTO
Cada usuario de computadora es responsable de mantener el orden y limpieza de ésta.
Al iniciar sus tareas en la computadora, realizar una limpieza de la superficie de esta. Coloque alguna cubierta cuando no se utilice.
Ejecute algún programa de mantención de su PC por lo menos una vez a la semana.
Dividir el disco duro dejando una partición exclusiva para el sistema operativo. Es recomendable dejar una partición para lo relacionado con la empresa y otra de uso personal.
Crear carpetas para cada familia de documentos, tratando de que los archivos almacenados sean fáciles de ubicar para cualquier persona.
No coloque nombres demasiado extensos a los archivos, trate de que sean fechas o números correlativos. Los nombres deberían figurar en el título de la carpeta.
Respalde su información por lo menos una vez al mes (trabajos y correos).
Si comparte su PC con otras personas cree una carpeta para cada persona en donde almacene sus trabajos.
2. AUDITORIAS
5.1 INPECCIONES PLANEADAS
“Mirar es una cosa. Ver lo que sé está mirando es otra. Entender lo que se ve, es aun otra. Llegar a aprender de lo que se entiende, es algo más. Pero llegar a actuar en base a lo que se ha aprendido, es todo lo que realmente importa”. (Winston Churchill).
La inspección es uno de los mejores instrumentos disponibles para descubrir los problemas y evaluar sus riesgos antes de que ocurran los accidentes y otras situaciones desagradables. Un programa de inspecciones bien dirigido puede llegar a cumplir metas como las siguientes:
1. Identificar los problemas potenciales que no se previeron durante el diseño o análisis de tareas.
2. Identificar las deficiencias de los equipos. Entre las causas básicas de los problemas están el uso y desgaste normal, así como el abuso o maltrato de los equipos.
3. Identificar el efecto que producen los cambios en los procesos o los materiales.
4. Identificar las deficiencias de las acciones correctivas. Generalmente, se toman acciones correctivas para un problema específico. Si no se aplican en la forma apropiada, pueden llegar a causar otros problemas.
Por todo lo anterior será necesario contar con auditorias de inspecciones regulares para asegurar el aprendizaje, motivación y compromiso con la metodología en cuestión.
Estas auditorías serán realizadas en las fechas de entregaran de los avances de la Implementación, habrán dos modalidades de inspección, algunas serán notificadas con un periodo prudente y otras de forma aleatoria y sorpresivas.
6. ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE TRABAJO “5´S” POR ÁREA
Los equipos de trabajo se estructurarán de la siguiente forma:
Formar un comité 5 S´s que tendrá como primera función velar por la buena ejecución de este proceso, además de auditar a su personal. Este equipo será el mismo Comité Técnico (Que en sus reuniones destinaran el tiempo necesario para evaluar el programa) compuesto por:
• Subdirector de Servicios Educativos
• Jefa del departamento de Servicios Administrativos y técnicos
• Jefe del departamento de Educación Continua y a Distancia
• Jefe del departamento de Informática y Telecomunicaciones
• Jefe de la Unidad Politécnica de Integración Social
Cada jefe de departamento deberá integrar el equipo de trabajo en su área, tomando en cuenta las características del trabajo y los equipos que se usan para su ejecución. (Se deben aprovechar las reuniones de los grupos de mejora).
7. SENSIBILIZACIÓN, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Una vez obtenido el compromiso serio y firme por parte de la Dirección de implantar las 5 S´s en el CEC Oaxaca, nuestro objetivo es conseguir que todo el personal que lo integra se sienta comprometido con este proceso. Para ello, deben percibir las mejoras que este esfuerzo les va a reportar en su trabajo día a día.
La “venta de la idea” es fácil: la dirección está haciendo una apuesta por la mejora del entorno físico en el que los empleados realizan su trabajo. Está apostando por mejorar la “calidad de vida” en el trabajo como condición necesaria para mejorar la gestión de la empresa, mediante la movilización de las personas para la mejora.
La respuesta negativa e inhibición de algunas personas no debe ser un obstáculo insalvable. Despliegue una firme decisión y haga visibles las pequeñas mejoras. Fomente la comunicación entre las personas que participan en el proceso; favorezca el intercambio sobre las dificultades y los logros.
Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles comprender la importancia y los beneficios del cambio. La formación y el ejemplo tanto personal como en proyectos de grupos, son algunas de las maneras de conseguir esto.
La capacitación y el entrenamiento en las 5 S´s resultan indispensables para el cambio.
Capacitar en los conceptos fundamentales de las 9 S´s para llegar a comprender la importancia de la implantación de las 5S y los objetivos que se persiguen con dicha implantación.
Entrenar al personal en la utilización de cada una de las 5S antes de realizar la implantación en el lugar de trabajo. Dé la oportunidad de que cada persona establezca pequeños compromisos en su lugar más próximo de trabajo. Anime a que los lleven a cabo visitando talleres y oficinas, reconociendo las mejoras y ayudando a afrontar las dificultades.
Ahora que cada empleado es consciente de la necesidad del cambio y una vez realizada la correspondiente formación, pida a los equipos de los departamentos o áreas funcionales que formulen, seleccionen o inicien proyectos en grupos naturales.
Las mejoras más importantes y espectaculares no se pueden lograr individualmente. Hay que trabajar en equipo. Todos. Los directivos deben formar el equipo que lleve a cabo el primer proyecto de S. Es necesario que la Dirección apoye a los mandos en su capacidad para delegar y decidir por consenso qué hacer y hasta dónde llegar, teniendo en cuenta sus capacidades y limitaciones.
Por último, designar a una persona del CEC que actúe de coordinador y facilitador del proceso 5 S´s. Es necesario que alguien adquiera o prepare los materiales de formación, archive la documentación de los proyectos realizados, programe la capacitación.
7.1 IMPLANTACIÓN DE LAS 5´S EN LAS AREAS DEL CEC OAXACA
El primer paso será definir proyectos y los equipos que van a ejecutarlos.
A través de un Brainstorming identifiquen problemas que existan en cada área de trabajo relacionado con las tres primeras S, y entre todos seleccionen aquel que consideren prioritario sobre los demás.
Denle un nombre, personalícenlo y descríbanlo a detalle. Recopilen datos reales, gráficos y toda aquella información que aporte algún dato sobre el problema a tratar.
Con toda la información obtenida determinen las causas principales que originan el problema, utilizando, por ejemplo un Diagrama Causa-Efecto. Definan algún indicador que permita cuantificar los efectos de forma sencilla. Midan la situación actual y fijen objetivos para los indicadores formulados, agrupados en cada S que les sea más afín.
Una vez determinadas las causas principales, analicen el tipo de acciones que pudieran ser más eficaces. Listen las acciones y asignen responsables y plazos para su ejecución.
Habrá que asegurarse de que todos comprenden con exactitud el alcance de la acción a emprender y que desempeñan su papel según lo propuesto.
Ya está definido el Plan de trabajo. Ahora, su puesta en práctica es responsabilidad de cada uno de los empleados involucrados en dicho plan.
Para llevar un control y poder realizar un seguimiento, es necesario llevar un registro de las diferentes acciones emprendidas.
Toda acción realizada precisa de un seguimiento para verificar los resultados obtenidos mediante la recopilación y el análisis de información que permitan formular nuevas propuestas, superar dificultades y realizar una mejora continua.
Para realizar el seguimiento pueden utilizar diversas herramientas: listas de verificación, realizar observaciones, entrevistas, etc. Elijan métodos sencillos aunque no sean perfectos. Eviten complicaciones innecesarias en los primeros proyectos.
Para medir los avances logrados en el entorno de trabajo del funcionario utilicen formularios y gráficas sencillas y claras que permitan, a simple vista identificar la situación en la que se encuentra el lugar objeto del proyecto. Hagan fotografías del “antes” y del “después”:
Llegados a este punto, es vital que las mejoras logradas se mantengan en el tiempo. Para ello, pueden crear instrucciones de trabajo sencillas (carteles, indicadores del uso de un archivo, secuencias de limpieza y almacenamiento de herramientas,...) o incorporarlos a los procedimientos de trabajo existentes. Se trata en definitiva, de incidir y transformar los hábitos de trabajo para instaurar “buenas prácticas” en el trabajo diario de todas las personas de la empresa.
Realicen un seguimiento persistente de los nuevos hábitos a través de sencillas auditorías de orden y limpieza que pueden ser realizados por personas del propio equipo al principio, o de otros departamentos funcionales después, en forma de verificaciones cruzadas que fortalezcan el clima creado.
La puntuación de cada uno de los elementos la determinará el auditor, según los criterios preestablecidos. Los resultados obtenidos se pueden presentar en una Gráfica de Radar, agregando o promediando los indicadores asociados a cada S.
El proceso de implantación de 3 S´s ha avanzado; con el objeto de aprender de lo bueno y de lo malo resulta de gran valor documentar el proceso que se ha seguido en cada proyecto, para usarlo como “base de datos de buenas prácticas” que pueda ser aplicado en todo el CEC. Los formularios pueden ayudar en ocasiones, no para burocratizar el proceso, sino para facilitar a los equipos, documentar y dejar “huella” del método seguido.
Siempre es bueno reconocer los logros del personal, por eso es importante realizar sesiones informativas donde los propios grupos de trabajo presenten el informe del proceso que se ha seguido. En tales sesiones, se hace necesaria la presencia de la dirección para escuchar y reconocer los logros alcanzados.
La generación y realización de proyectos de mejora del entorno físico de trabajo es permanente, independiente de que varíen en número y tiempo. El progreso en la incorporación de las 5S debe hacerse de forma natural, en la medida en que los nuevos proyectos se hacen más complejos y abordan otras facetas. Los indicadores que se formulen en cada caso quedarán asociados a las diferentes S’s. La evolución habitual suele ser 3 S´s – 5 S´s, en sucesivas campañas de revitalización del proceso, que se puede prolongar durante varios años en función de la situación, objetivos y recursos que asigne el CEC.
7.2 CONDICIONES PARA UNA IMPLANTACIÓN EFICAZ
¿Está convencido de que la mejora de la gestión de su negocio es un largo viaje que comienza por cambiar “pequeños” hábitos de trabajo? ¿Está dispuesto a priorizar e insistir en la mejora de su entorno físico de trabajo hasta conseguir cambiar algunos de sus hábitos y los de sus empleados? Si es así, inicie un programa 5S. En caso contrario, si lo desea, organice un “zafarrancho” de orden y limpieza general y olvídese del asunto, no desgaste su credibilidad.
Siga la metodología de forma disciplinada; los cambios no se producen sólo con buena voluntad.
Vea otras empresas que hayan implantado esta metodología; si es posible en empresas con instalaciones similares a las suyas. Compruebe por sí mismo su factibilidad y beneficios.
Comience con una sesión monográfica con su equipo de colaboración más próximo. Utilice materiales de apoyo y/o asesoramiento externo si cree que necesitará ayuda.
Apueste por las personas y su capacidad de cambio y adaptación. Alcanzar un compromiso de todos para mejorar las áreas de trabajo es posible si usted demuestra que lo toma en serio. No lo utilice como un método sólo para mejorar la productividad. Dedique parte de su tiempo y asigne un pequeño presupuesto que el CEC se pueda permitir. Reconozca la capacidad de cada persona para contribuir a la mejora de su entorno de trabajo y permita que lo haga.
Empiece por usted mismo; eduque con su ejemplo. No desencadene acciones a mayor escala hasta que no haya hecho pequeños logros personales en su escritorio, entrepaños, guardabajos, oficina, etc. Pida lo mismo a sus colaboradores más cercanos.
Sólo cuando haya finalizado o avanzado lo suficiente en algún proyecto 5S desarrollado con su equipo de dirección debe desencadenar el proceso en cascada. Repita sesiones de sensibilización y formación por grupos en los diferentes departamentos. Trate de que tales sesiones estén dirigidas por los jefes de los mismos.
No es sólo una cuestión de orden y limpieza por estética, se trata de hacer visibles los espacios de trabajo, los procesos, las anomalías y corregirlas.
Establezca mecanismos de comunicación naturales para reforzar el proceso. Utilice carteleras de anuncios para hacer visibles los esfuerzos y logros en los diferentes proyectos. Favorezca sesiones de intercambio y escuche las dificultades de primera mano.
Consolide los buenos hábitos mediante auditorias periódicas de orden y limpieza realizadas por las mismas personas que han participado en proyectos. Le ayudarán a monitorear el estado de orden y limpieza de las instalaciones, identificar desviaciones y así descubrir nuevas oportunidades de mejora.
BIBLIOGRAFIA
“Gestión de Calidad Total Metodología y Herramientas. Colección No. 2. METODOLOGÍA DE LAS 5S. Mayor productividad Mejor Lugar de Trabajo” EUSKALIT (Fundación Vasca para la Calidad). 1998
“MAYOR PRODUCTIVIDAD MEJOR LUGAR DE TRABAJO. Metodología de Implantación Autónoma de las 5S. Guía del Facilitador”. Bekaert Consulting, S.L. Edita: Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad.1998
“Las 5S”. División de Graduados e Investigación Sistema Tecnológico de Monterrey. Campus Monterrey. 1995.
“Documento sobre “Orden y limpieza. Las 5s” Librería Hor Dago.
“Manual de implementación de las 5S” CMS, Tecnología S.A.
2.1.1 SEIRI (clasificar)
¡SEPARAR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO LO ES Y TIRAR LO QUE ES INUTIL!
¿COMO?
- Inventariando las cosas útiles del área de trabajo.
- Sacando una lista de las herramientas o equipos que no sirven en el área de Trabajo.
- Desechando las cosas inútiles.
El propósito de clasificar es retirar de las áreas de trabajo todos los elementos y objetos innecesarios para las actividades cotidianas. Los elementos necesarios deben mantenerse cerca del sitio de trabajo, mientras que los innecesarios se deben retirar, donar, transferir o eliminar.
Identificar elementos innecesarios:
El primer paso en la clasificación consiste en identificar los elementos innecesarios del área de trabajo, y colocarlos en un lugar seleccionado, para implantar la 5´s.
· Para la ejecución de esta S es necesario realizar un trabajo a fondo de clasificación para dejar solamente lo que nos sirve.
Se utilizarán dos formatos tipo para realizar la clasificación, en el primero se anotarán todos los objetos que sirvan para el área de trabajo (Anexo 3) y en el otro los innecesarios. Uno de los resultados de esta actividad es un listado de los equipos y herramientas con los que dispone el área.
2.1.2 SEITON (organizar)
¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE!
¿COMO?
Colocando las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad, Calidad, Eficacia:o Seguridad: Que no se caigan, muevan o estorben
o Calidad: Que no se oxiden, golpeen, mezclen ni se deterioren
o Eficacia: Que evite la pérdida de tiempo a la hora de buscarlos.
Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.
EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Con la organización se pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar con facilidad cuando se les requiera y de la misma forma retornarlos a su sitio.
Esta aplicación ayuda a mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes, sistemas y elementos críticos para su mantenimiento y su conservación en buen estado.
Permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida; mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”; mejora el control de stocks de repuestos y materiales y, mejora la coordinación para la ejecución de las actividades diarias.
En la oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual de las carpetas y elimina la pérdida de tiempo de acceso a la información.
Orden y estandarización
El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. Estandarizar significa crear un modo consistente de ejecución de tareas y procedimientos.
PASOS PROPUESTOS PARA ORGANIZAR
1º. Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.
2º. Decidir dónde guardar las cosas, tomando en cuenta la frecuencia de uso.
3º. Acomodar las cosas de tal forma que facilite colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para agilizar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla.
2.1.3 SEISO (limpieza)
¡LIMPIAR LAS PARTES SUCIAS!
¿CÓMO?
- Recogiendo y retirando lo que estorba
- Limpiando con un trapo o brocha
- Barriendo
- Desengrasando si fuera necesario
- Pasando la aspiradora, si lo hay
- Cepillando y lijando en los lugares que se requiera
- Rastrillando
- Eliminando los focos de suciedad
EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA
Esta S incentiva la actitud de limpieza del área de trabajo y a mantener la clasificación y el orden de los equipos, archivos, materiales y espacios de trabajo, entre otros. La implementación de esta S se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, así como del tiempo requerido para su ejecución.
Campaña de limpieza
Ayuda a la preparación para la práctica de la limpieza permanente. La campaña de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma en que deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza ayudan a mantener el estándar alcanzado durante la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y funcionarios y proveedores en el proceso de implantación de las 5 S´s
2.1.4. SEIKETSU (estandarizar)
¡MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E HIGIENE DE NUESTRO LUGAR DE TRABAJO!
¿COMO?
Limpiando con la regularidad establecida
Manteniendo todo en su sitio y en orden
Estableciendo procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza.
EJECUCIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN
El propósito de esta etapa es conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S´s”. La cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente. En esta etapa se hace un balance de los logros alcanzados y se reflexiona acerca de las áreas de mejora que se detectaron para poder solucionarlos.
2.1.5. SHITSUKE (disciplina)
¡ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5 S EN NUESTRO LUGAR DE TRABAJO
Y A RESPETAR LAS NORMAS CON DISCIPLINA!
¿COMO?
Respetando a los demás
Respetando y haciendo respetar las normas del lugar de trabajo
Poniéndose los equipos de protección cuando las actividades así lo requieran
Teniendo el hábito de limpieza
Convirtiendo estos detalles en hábitos de vida.
INCENTIVO A LA DISCIPLINA
La práctica de la disciplina tiene como propósito lograr el hábito de respeto y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5 S´s, la disciplina es importante ya que sin ella, la implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente.
La disciplina no es visible y no puede medirse. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra su presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
ELEMENTOS PROPUESTOS PARA CREAR DISCIPLINA
USO DE AYUDAS VISUALES
RECORRIDOS A LAS ÁREAS DE TRABAJO POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS
PUBLICACIÓN DE FOTOS DEL "ANTES" Y "DESPUÉS"
BOLETINES INFORMATIVOS, CARTELES, USOS DE INSIGNIAS
CONCURSOS DE LEMA Y LOGOTIPO
ESTABLECER RUTINAS DIARIAS DE APLICACIÓN COMO "5 MINUTOS
DE 5S",
ACTIVIDADES MENSUALES Y SEMESTRALES DE 5S
REALIZAR EVALUACIONES PERIÓDICAS, UTILIZANDO CRITERIOS PRE-ESTABLECIDOS, CON GRUPOS DE VERIFICACIÓN INDEPENDIENTES.
3. COMO IMPLEMENTAR LAS 5 S
Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una limpieza a fondo del área de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve y se limpian todos los equipos e instalaciones, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios).
Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementación se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa; Una vez que se ha dejado sólo lo que sirve, se plantea cómo mejorar lo que está, con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar las causas que crean la suciedad e identificar las áreas del lugar de trabajo con problemas de suciedad.
Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación está concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza.
La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.
3.2 ¿CÓMO APLICAR LAS 5 S?
3.2.1 CLASIFICACION
Clasificar significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos innecesarios para las actividades cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca del escritorio o mesa de trabajo, mientras que los innecesarios se retiran del sitio o se eliminan.
Pasos para su implementación:
Identificar elementos innecesarios:
El primer paso en la clasificación consiste en identificar los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5 S. En este paso se pueden utilizar los siguientes recursos:
1. Lista de elementos innecesarios: Esta lista se debe diseñar durante la fase de preparación. Permite registrar los recursos materiales innecesarios, su ubicación, cantidad, posible causa y acción sugerida para su eliminación. La llena el titular del área de trabajo durante el tiempo estimado para realizar la campaña de clasificación (ver anexo 3).
2. Tarjetas de color: Permiten marcar o denunciar la existencia de algo innecesario en el lugar de trabajo y sugiere la ejecución de una acción correctiva.
3. Plan de acción para retirar los elementos innecesarios: Después de identificar y marcar con las tarjetas los elementos innecesarios, se procede a realizar las siguientes actividades:
• Moverlos a una nueva ubicación dentro del CEC
• Almacenarlos fuera del área de trabajo
• Eliminarlos.
El método de eliminación se muestra en el anexo 3
4. Control e informe final: Lo elabora el jefe del departamento o de área y publica en el pizarrón o mural informativo.
3.2.2 ORDEN
Pretende ubicar los elementos necesarios en lugares donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y retornarlos nuevamente a su sitio.
Con esta aplicación se mejora la identificación y marcación de los controles de la maquinaria, de los sistemas y elementos críticos, para su mantenimiento y conservación en buen estado.
Permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el control de stock de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de tareas.
Facilita la búsqueda de documentos y archivos, mejora el control visual de las carpetas y elimina la pérdida de tiempo de acceso a la información.
Pasos para su implementación:
Orden y estandarización:
El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.
Estandarizar significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos.
1. Controles visuales: Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Se utilizan para informar de una manera fácil, entre otros, los siguientes:
Lugar en que se encuentran los materiales y equipos.
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Sitio donde se deben ubicar los accesorios de aseo, limpieza y residuos clasificados.
Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices, etc.
2. Mapa 5 S: Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área del CEC.
Los criterios o principios para encontrar las mejores ubicaciones de herramientas, equipos, archiveros y útiles son:
• Ubicar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.
• Los que se usan con más frecuencia se colocan cerca del lugar de trabajo.
• Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia en que se usan.
• Eliminar la variedad de formas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones.
3. Marcación de la ubicación: Una vez que se han decidido los mejores lugares, es necesario definir un modo para identificar estos espacios de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden utilizar:
• Indicadores de ubicación
• Indicadores de cantidad
• Letreros y tarjetas
• Nombre de las áreas de trabajo
• Localización de stocks
• Lugar de almacenaje de equipos
• Procedimientos estándares
• Disposición de maquinas
• Puntos de limpieza y seguridad
4. Marcación con colores: Es un método que sirve para identificar la ubicación de puntos de trabajo, de elementos, materiales y productos, etc. La marcación con colores se utiliza colocando líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:
• Localización de almacenaje de carros con materiales en tránsito.
• Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.
• Colocación de marcas para situar mesas de trabajo.
• Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe colocar nada ya que se tratan de áreas con riesgo.
5. Codificación de colores: Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.
3.2.3 LIMPIEZA
Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se apoya en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
Pasos para su implementación:
1. Campaña de limpieza: Se aplica al principio y sirve como preparación para la práctica de la limpieza permanente. La jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma en que deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza ayudan a mantener el estándar alcanzado en la jornada inicial.
2. Planificar el mantenimiento: El jefe de área o departamento elabora un cronograma de trabajo de limpieza en el área de la planta física que le corresponde. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, se divide y asignan responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
3. Preparar el manual de limpieza: Es útil elaborar un manual de entrenamiento para limpieza, este manual debe incluir:
• Propósito de la limpieza.
• Fotografía del área o equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del sitio de trabajo.
• Fotografía del equipo humano que interviene.
• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
• Diagrama de flujo a seguir.
4. Preparar elementos para la limpieza: Aquí se aplica la segunda S, el orden a los elementos de limpieza almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de los mismos.
5. Implantación de la limpieza: Retirar el polvo, aceite y grasa sobrante de los puntos de lubricación; asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinarias, etc. Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo cubierto por el polvo.
3.2.4 ESTANDARIZAR
Pretende conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.
Pasos para su implementación:
1. Estandarización: Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente; Se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de las áreas de mejora encontrados para darle una solución.
2. Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de las tres primeras S’s, cada uno del personal del CEC debe conocer exactamente sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza.
• Manual de limpieza.
• Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.
• Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
3. Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos de rutina: el estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de la acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones establecidas debe ser una parte natural de las actividades diarias.
3.2.5 DISCIPLINA
Con la práctica de la disciplina se pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5´S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S´s, se deteriora rápidamente.
Pasos para su implementación:
1. Disciplina: La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S s que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra su presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
2. Formación: Las 5 S no pretenden imponer a través de un documento como un mandato. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la S´s.
3. El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S´s y mantenimiento autónomo.
• Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la organización.
• Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S´s.
• Motivar y participar directamente en la promoción de las actividades de las 5´s.
• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.
• Participar en las auditorias de progreso.
• Aplicar las 5 S´s en su trabajo.
• Enseñar con el ejemplo.
• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5 S´s.
4. El papel de la subdirección y los jefes de departamento y unidades: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la disciplina, los funcionarios tienen las siguientes responsabilidades:
• Continuar aprendiendo más sobre implantación de las 5 S.
• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S.
• Colaborar en la difusión del conocimiento utilizando las lecciones de un punto en particular.
• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
• Realizar las auditorias de rutinas establecidas.
• Pedir al área correspondiente el apoyo o recursos que se necesiten para implantar las 5 S´s.
• Participar en la formulación de planes de mejoras continuas.
• Participar activamente en la promoción de las 5 S´s.
